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邦永PM2项目管理软件在系统集成行业中的全面应用

作为专业的弱电系统工程承建商,名特网络公司拥有先进的管理理念和管理体系。随着同时在建项目不断增多,协调各个项目及公司各个职能部门...

云南亚太环保PM2运用案例

运用PM2项目管理系统能把公司各部门的数据进行汇总,主要完善了企业内部的管理,完善了各部门之间的流程做到统一化,通过报表的形式体现。。。

产品介绍

邦永PM2项目管理软件在系统集成行业中的全面应用

 

一、客戶介绍

 

广州市城建开发集团名特网络发展有限公司成立于2000 年,是广州市城建开发集团为推进集团公司向高科技产业发展而投资设立的计算机网络信息技术、智能建筑与楼宇自动化系统集成、软件开发企业。公司注册资金为人民币 3000 万元,主要从事计算机互联网络的建设开发、网络信息服务及经营管理;计算机网络工程设计、施工及系统集成;网站开发及软件设计、维护、管理;智能建筑系统工程、楼宇自动化控制工程设计、施工和维护;广播有线电视工程设计、施工及维护。

主要负责城建开发集团所建设的物业智能化建设。业绩包括:

  • "城建数码港"是名特网络公司投资建设的现代宽频网络社区。以下一代互联网络技术为基础,在写字楼和小区内铺设千兆光纤以太网,以超五类双绞线连接到住户,实现到企业和家庭的信息高速公路。“城建数码港”工程已建成十五个小区及楼盘,覆盖小区用户达三万户。
  • 建成城建数码港综合门户网站,除为广大的个人和机构消费者提供各种房产信息和房产电子商务服务外,还推出服务于小区居民的衣食住行社区服务及新闻、经济、娱乐、聊天室和个人主页等配套信息服务。小区居民可在此平台上享受视频点播、定制化信息服务、网络游戏、网上炒股、远程教育和远程医疗等E生活服务。
  • 楼宇智能化方面:广州市城建大厦智能化管理系统,西塔(广州最高的写字楼)、宏城花园,广州市二沙岛多个别墅型小区智能化管理系统工程,广州市珠江新城星汇园智能化、天河荟雅苑、江南可逸名庭等多个高档住宅小区系统工程等。

 

二、项目背景

 

作为专业的弱电系统工程承建商,名特网络公司拥有先进的管理理念和管理体系。随着同时在建项目不断增多,协调各个项目及公司各个职能部门的工作,对于项目预算、材料管理、计划进度等方面提出了更高的管理要求。名特公司经过多方选择,最终选择邦永公司作为软件产品供应商。有邦永公司派出专业的实施顾问,针对名特公司情况,全面实施项目管理,所有的弱电工程项目纳入软件管理范围。

 

三、业务分析

 

针对名特网络弱电行业的特点,需要在以下几个方面进行提高。

  • 项目计划标准化运作

    系统集成是公司的主营业务,项目都分布在城建集团属下的各个项目工地上,需要对时间进度、工作质量情况进行全面跟踪。

  • 成本预算决策

    对于公司来说,盈利是最终的目的。项目前期就需要通过预算判断每个项目的利润率,该预算需要最终作为成本控制的目的。

  • 部门、人员之间的沟通

    项目的运作涉及到预算部、设计部、采购部、运行部以及公司领导层人员。人员、部门间沟通非常重要。

  • 材料管理

    随时方便查询某材料设备的供应商和价格,为报价和签订合同提供依据。需要跟踪材料使用情况,对材料成本使用进行控制。

 

四、应用分析

 

  • 公司领导对所有项目动态掌控的各类报表,及时把控项目实际状况,及时发现问题及时决策。
  • 综合管理部门通过计划进度、材料管理、质量安全等模块对各项目的具体实施进行监督审核控制协调并制定项目标准工作流程。
  • 材料部根据材料管理模块汇总的材料进场计划制定采购需求计划,对供应商询价,根据项目需要,及时将材料采购并运送到现场进行安装。及时掌控材料流转情况。
  • 预算及设计部负责使用成本核算模块对投标、工程初期评估进行成本预算、对成本利润率进行控制,最终达到控制成本的目的。

 

五、应用效果

 

  • 公司高层实时掌控项目进展,计划进度得到有效保障。
  • 成本预算及利润得到有效控制,成本控制上了一个新的台阶。
  • 在一个统一平台上,项目所有信息直接反馈,利于各个项目干系人及时处理。
  • 材料到货及安装时效得到有效保障,保证进度的及时顺畅的实施。

 

了解详细应用情况及索取行业解决方案:

正帆科技管理及信息化管理

 

正帆科技由美国GenTech在中国设立,位于上海莘庄工业区。正帆科技业务,服务于中国高速发展的制药及生物工程、半导体电子、新能源、新材料等高科技产业,以及致力于高纯工艺介制的制备输送以及关键工艺系统集成和工程总承包服务。目前,正帆科技在上海、北京、深圳、无锡、武汉、西安、沈阳、成都、苏州和洛阳等地拥有全资子公司或办事机构。快速的发展,令正帆如其他系统集成或工程总承包服务商一样,不停的在寻找符合自身发展的管理模式及探索能够辅助于管理的信息化之路。

自2003年起,正帆科技就开启了信息化之路,从最早以财务核算为核心的中小企业ERP到以CRM及业务单据流转为核心的OA,再到后来以供应链为核心的中型RRP系统。这些系统的上线,解决了正帆当时部分的业务问题。但是,正帆科技一方面以财务、采购、人力资源、行政办公等职能性部门参与到所有项目过程管理,另一方面以公司不同的项目类型建立各个事业部,实行事业部独立核算。项目型团队组织与职能型组织并存的矩阵型组织架构管理体系中,要求职能部门能够与项目经理有非常高效的沟通机制,既能保障项目资源高效合理配置,又要求能很好的控制项目成本。2013年,正帆科技启动了以项目成本管控为核心的PM2项目管理系统实施工作。PM2将从项目前期有销售机会到项目完工维保阶段的项目全过程管理。并且从动态数据共享、项目成本、财务数据经营分析等多维度进行立体化的管理。

一. 项目动态数据共享

1.  项目状态跟踪

正帆每一年都有大几百个项目。项目的不同阶段,需要投入也会不同,对于项目状态的管理,不仅有利于材料成本、分包进度的跟踪,也便于应收应付等财务数据的统计。项目状态包括:合同签订、项目备货、施工阶段、测试调试、已完工、已验收、项目暂停、项目关闭等状态。

系统根据项目经理填报的项目进度,将信息反馈给采购、财务等各职能部门。如项目进入备货状态,项目经理根据深化设计方案提交项目材料计划后,采购部门根据材料库存情况作出响应,库存不足需要采购的材料,根据系统根据材料采购周期自动提醒采购部门建议采购日期。再如项目进入完工状态,根据合同约定账期系统自动统计到项目的应收款输送进财务报表。

2.  项目材料状态跟踪

同时管理多项目,项目材料状态是正帆项目经理较为困惑的事情。项目经理需要经常向采购部门询问,某个项目所需要的材料是否有下采购订单,什么时间能够到货,是否会影响到项目进度。采购部门也需要不停的向各个项目经理作出应答,造成人力成本的浪费。

PM2系统从项目材料计划到采购、入库,包含供应链所有环节,都向项目经理权限开放。并且从项目经理制订材料计划到采购员下单采购、入库,系统都智能分析、判断,给出职能部门合理的处理方案及建议。因材料供应商出厂时间的变更可能会造成项目进度的延期,系统都及时将信息反馈给项目经理,以便于项目经理采取相应的决策措施。

3.  客户跟踪

对于项目前期状态的跟踪,便于对客户、对项目进行有效的判断及筛选。如项目处理远期阶段、投标阶段、报价阶段、合同商务阶段、项目取消、项目放弃、项目关闭、项目延期等等,每个阶段所采取的措施、所投入的人力成本、跟踪的进度都不一样。系统根据要求进行推送式提醒,提醒方式包括短信、邮件、系统消息等。
       项目交付后,项目进入维保阶段,一旦客户有维保请求,相关人员能够在PM2系统维保平台中按客户名称、项目号、项目名称、设备号、客户所在地等任一维度查询,包含客户信息、项目信息、设备信息、设备供应商信息、设备质保期、项目经理、设备维修记录,还包括客户与公司财务情况等。通过这些信息,便于工作人员迅速的作出处理。系统对维保服务实行闭环管理,一旦报修的客户,在服务报告未得到审核之前,报修单不被关闭。最终系统根据维保数据进行统计分析。

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二. 成本管控

1.  供应链

供应链管理,主要业务包含:项目经理对材料的计划(BOM)、计划的变更、以及材料状态(到货情况)的跟踪,采购计划对项目材料计划的处理(库存调拨、采购申请)、采购部门对材料采购、采购订单到货情况实时跟踪,以及仓库进出库的管理。

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通过PM2供应链管理,对材料最低库存量及合理的库存周期进行有效管理,实现对材料成本的控制。同时,通过供应链中各个环节的在线处理,使得项目经理、采购计划人员、采购人员、仓库管理人员、财务人员对材料需求、材料采购、材料进出库等形成一整套非常严谨、规范管理模式。

2.  分包管理(控制分包工程)

正帆科技对分包管理,有严谨的流程。首先由项目经理,根据项目总进度和总预算,制订项目分包计划。项目的分包预算,受项目目标成本控制,并且对项目材料计划成本控制。即项目分包计划中材料部分与项目材料计划,材料成本总和不能超过项目目标成本中材料成本。

3.  人力资源(控制人力成本)

人力资源主要是指项目人力,即通过PM2系统实现对项目人力资源成本的管控。正帆科技通过项目工时占比的方式,直接由系统计算出项目人力资源成本。某个人力资源某个月份对于项目A所发生的成本计算方式如下:

人力资源成本=月度工资*(项目工时/月度总工时)

注:月度工资:该人力资源本月的工资

项目工时:该人力资源本月在项目A上所工作的天数,由项目经理填报系统统计

月度总工时:该人力资源本月所工作的总工时,即所有项目工时总和。

4.  预算机制(控制各项费用)

项目实际成本的发生,通过项目目标成本控制。而行政管理费用等非项目性成本支出,正帆科技通过严格的预算制度来管控。每个季度制订一次预算,各个分子公司、事业部、分子公司所发生的每一笔行政管理费用都必须依据预算执行。每一笔费用,都与一个预算号所关联,系统自动提取该预算号的预算总额、已经发生了的报销以及可使用剩余预算金额。

三. 财务数据分析

通过PM2项目管理系统实现财务数据分析,是正帆科技上项目管理系统的目的之一。财务数据包括:

■  项目合同台账数据

■  项目收款计划

■  项目应收款到期时间表

■  项目逾期应收款

■  项目未到期应收款

■  项目实际应收款

■  回款周期

■  账龄分析汇总

■  项目实际回款

■  项目盈亏分析

■  运营现金流

 

作为弱电系统集成领域项目管理软件的领跑者,PM2产品在业务匹配度和功能深度方面已经比竞争对手有较大领先优势,并且推出了系列产品满足不同规模和层次的企业需求。邦永希望通过卓越的产品和优质的服务,为更多的工程企业开拓客户资源、精细化管控以物资材料为核心的工程成本、为企业各级领导决策提供多角度的数据分析。

河北科曼信息技术有限公司案例分析

 

一、科曼公司概况

河北科曼信息技术有限公司创建于2002年,位于河北省石家庄市高新区振新工业园,是行业内较早从事智能卡应用系统研发、集成的企业之一。拥有自主研发的智能硬件终端产品、多功能应用子系统以及一卡通系统平台,产品包括智能消费机、智能节水控制器、摄像考勤机、无障碍通道、智能访客一体机、门禁控制器、自助圈存终端等多种智能硬件设备。同时向用户提供专业一卡通系统综合解决方案,满足客户多元化需求。

二、规划情况

在上线PM2之前的信息化情况:金蝶的ERP和财务,致远的OA系统,金蝶系统保留财务记账部分,进销存部分作废,致远OA系统作废。

随着公司的规模不断壮大,企业标准化体系建设尚不完善。流程和管理制度的贯彻和执行力度不够。导致信息不能够及时、有效的传递。对企业的经营和运作带来束缚。

因此,通过建立综合项目管理协同平台,实现与各项目间的协同办公,进行多项目管理。要求通过信息化手段,加强各项目间的工作协同,快速获取各个项目的售前、进度、合同、物资、成本、文档资料等信息,进行数据汇总及对比分析,以实现对项目的监管。

通过项目管理系统的建设,为各个部门、人员搭建一个统一的沟通平台,实现大家的协作及信息共享。同时,固化流程、规范管理,来让大家有一个统一的标准贯彻和执行公司的管理制度。

三、项目实施的进展情况

2019年2月中旬签约 PM2系统,开始信息化实施。根据客户各部门业务与需求,形成了数份调研文件, 通过双方积极良好的沟通与支持,客户针对系统与企业内部实际情况,形成了与企业配套的方案流程。系统逐步上线运行:

◆ 一期项目实施,以邦永成熟的供应链、合同、成本、费用等功能为主,直接在系统中应用。

◆ 二期实现CRM,实现销售跟踪、销售绩效等业务。

◆ 通过了三个月的时间,过程中双方不断沟通,收集了各个部门需求。实现了供应链、合同、成本、费用等功能的实施和上线。

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四、应用效果

1、项目部:

◆ 深化设计:系统要求一次深化设计完成,包括软件、软件接口、设备、辅材。项目经理做完深化设计发起审批流程。注意事项,深化设计在审批完之前可以取消审批,修改深化设计内容。如果审核完成了,需要修改深化设计内容,由项目经理说明原因,公司领导批准后方可修改内容。

◆ 采购申请:要求项目工程师根据工程进度,规划好施工计划,根据施工计划,填写施工过程中需要的设备以及这些设备的到货日期。采购申请要按供方分类做采购申请,比如这个项目的设备涉及到多个供方的设备,就是按供方做多个采购申请。

◆ 直发现场货物入项目现场库: 是采购经理根据供方发货情况,根据采购订单推送入库单,项目经理查看收到货物数量是入库单数量相符后,点审批通过,就是确认收货了。这个方式不能修改入库数量。

◆ 直发现场货物办理出库手续: 项目工程师在物资管理-项目领料出库打开,点新增,选择项目编号、发货仓库、领用单位、备注上相关信息后点保存,在右下角处点生成,选择要出库的物料后保存,发起审批。审批完成后,出库完成。

◆ 从公司库领用货物收货确认: XX办理仓库调拨单,项目工程师审核后,按上述第4条办理出库,发起审批。

◆ 外包合同登记(施工合同登记): 签定施工合同后,在合同登记-外包合同登记文件夹下的施工合同-点新增。把合同金额、开票税率等必填项填写完整,开票税率,要求施工方提供增值税专用发票,3%税率,或9% 税率。

◆ 分包发票登记: 收到施工费的发票时,在合同管理-分包发票登记处进行发票登记,登记完成后,发起审批,把发票交给财务部师小亭审核登记的发票后,发起施工费付款流程。

◆ 分包合同付款: 做完发票登记后,可以发起外包合同付款,在合同管理-合同付款处增加,发票金额的字段数值是根据发票登记金额反填的。

◆ 项目借款及项目费用报销: 在“资金管理模块”借款与支出,填写借款单,在“报销”处填写报销单,报销单审批完成后,由出纳点与借款核销,可以核销借款。

◆ 每个员工以自己用户名登录后可以看到自己的借款余额。

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2、销售部:

◆ 项目立项

◆ 项目立项数据授权

◆ 工程量清单上传

◆ 合同登记

◆ 合同登记数据授权

◆ 合同收款计划

◆ 总包合同开票

◆ 合同收款

◆ 可以查看的报表有:合同台帐、应收帐款确认表

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2、采购部:

◆ 项目任务材料计划单

◆ 采购订单

◆ 采购合同登记

◆ 采购收货入库单

◆ 采购合同结算

◆ 采购发票登记

◆ 采购合同付款

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(几百张采购单)

 

了解详细应用情况及索取行业解决方案:

桂林海威科技股份有限公司PM2信息化案例

 

一、公司概况

海威科技坐落在美丽的桂林国家高新区信息产业园海威科技园,是广西国资委参股的股份制企业。近百亩科技产业园区中,设有光电子技术研发中心、健康光环境设计院、公共及景观照明节能技术国家地方联合工程实验室和多条智能制造生产线。海威科技严格执行ISO/TS16949、ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系和5S管理标准;产品通过了CCC、CE、CQC、FCC、ROHS和节能产品等多项认证。

海威科技是一家具有自主知识产权和创新能力的光环境科技型企业,也是在国内光电行业里极具影响力的企业。拥有数十项产品发明专利和实用新型等专利。主要经营LED路灯照明、LED景观照明、LED显示屏、智能交通信息情报板及智能建筑等业务,产品覆盖全国各级省市自治区,出口美国、英国、东南亚,非洲等50多个国家及地区;并成功服务于:“2017年央视春晚”、“2011年深圳大运会”、“2010年广州亚运会”、“2010年上海世博会”、“2008年北京奥运会”、“世界乒乓球锦标赛预选赛”、“亚洲博鳌论坛”等一系列国际、国内大型活动。公司目前已与中车集团、中建八局、中铁集团、中土集团、商务部和广西新发展集团等建立了长期合作关系。

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二、信息化动因

海威科技有自己的研发中心、生产工厂,早期就是产品制造、产品销售、工程施工一体化的工作模式,引入了金蝶K3 ERP管理软件管理整个制造业的信息化,那个阶段公司的业务还是销售产品为主体,工程施工部分业务不是很多,所以信息化的道路还算是正常化的;但是后来公司的业务重点回到了工程施工层面,反过来工程带动产品的销售,那就明显的出现销售跟踪、投标管理、深化设计、现场管理、工程成本、施工文档等项目管理的业务,严重超出了ERP的范畴,同时公司也专门的成立了工程公司,这样就迫切的需要一套项目管理全过程的信息化系统软件,在同邦永公司的多次沟通演示、参观、试用、对比的基础上,最后选择了北京邦永科技这家成熟的项目管理老牌的软件厂商作为合作的供应商,软件在2017年顺利验收,正式的踏上了专业的项目管理信息化的道路:

1、系统数据被加密和授权,只有相关的流程结束才能被修改--销售、设计、合同、项目、物资、文档、计划、实际。

2、所有业务都严格的按照流程来执行,不是原来的人为发挥,也不是个人决策--流程就是公司管理规范,成本计划、采购申请、分包付款都是流程共同决策。

3、流程规划就是管理思想的优化,定期讨论流程合理性,引入人才优化流程--人才是永远留不住的,但是管理的思想确实可以永远留在电脑的。

4、系统来推动(PUSH)人员应该做哪些,哪些做的如何?--系统提示什么时间要材料申请?什么时间要材料采购?什么时间要收款等。

5、系统用科学的算法配合计算机速度完成繁杂的人工手工操纵逻辑--任务不能按期完工,延期是否影响项目工期。--甲方合同工程量发生变更,对应的人材机费该如何自动动态变更。

6、管理指标数据实时化、动态化(只要我们按时、准确的录入系统)--应收、应付、产值、计划成本、实际成本、利润(合同、已完成、已收款)。

7、借助微信平台、手机功能,解决工程现场的数据录入和反馈的难度--消息通知、审批通知、手机审批、产值报告、现场GPS签到、工作日志报告。

8、知识的沉淀:历史数据保留、对比分析、借鉴等--曾经好的WBS计划、曾经好的表格文档、曾经优秀的成本计划等。

这些管理问题究其原因,是企业在缺乏现代管理工具与技术的情况下,企业也只能把希望都寄托在项目经理的责任、能力和忠诚度上,无法对于项目进行科学、合理、有效的绩效评价,也无法形成现代化的企业项目管控模式,因此企业必须建立一个良好的管理平台,打通管理渠道。

三、信息化规划及实现

1、流程规划

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2、部分应用效果图

◆ 销售报价单(充分的使用历史价格库的信息,发挥大数据的分析效果)

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◆ 工程设计申请单

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◆ 设计输入评审表

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◆ 设计成果评审

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◆ 深化设计(Excel导入工程量清单,然后做成本的预算和目标的设计,中标后就是合同工程量清单)。

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◆ 任务材料计划(从项目清单拆分明细生成)

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◆ 维修反馈单

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◆ 项目材料清单一览表

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四、系统建设后的效益分析

▲ 为公司提供了多层次、多角度的分析报表,既有主管领导所关心的宏观总体分析,也有财务部、EPC中心、投资规划部、项目公司等需要的详细分析;

▲ 为公司提供了成本、进度、物资、质量等关键业务从计划、实际角度进行全方位、放大镜穿透式关联查询,全面掌握其计划与实际情况;

▲ 使公司的数据更加直观化;提高资源的有效利用率;项目协调会议明显减少;

▲ 减少了项目变更黑洞、项目成本可降低1~3%;保障项目工期;

▲ 真正使公司复杂多变的项目建设过程变为可控制的过程;

▲ 项目跟踪与控制能力因现代信息化工具与技术的应用带来了非常大的改善与提高;

▲ 信息化系统的上线使权力的行使更加透明;

▲ 通过项目实施过程中的数据关联控制和报警提示, 避免人为失误的发生;

▲ 通过信息系统的应用建立了物资设备价格信息库,为采购分析提供数据支撑,防范风险。

五、领导感言

公司信息化是我一手推动的,但我没有想到这么快就有了这么好的效果,不仅使我们的企业在信息化建设中得到了提升,更关键的是我们的职工随着企业一起成长起来了;我们不但拥有了一个现代化的管理平台,还存储了无坚不克的力量,我从中看到了公司的希望,对公司的未来更加充满信心。

 

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